王冬雷爆料：雷士照明下半年led照明产业五大趋势 -龙8唯一官网

2015-08-13 16:05 浏览次数：11267

来源：商界杂志

导读：作为浸泡在led照明行业20多年的照明品牌企业，雷士照明目前的发展状况如何？王冬雷如何看待雷士下半年的发展态势？

o2o：为雷士家居照明业务未雨绸缪

2015年，王冬雷正在推动雷士照明的两个转型，一是led技术转型；另一方面，建立o2o（在线到线下）营销体系，将一部分重心向互联网转型，建立数字化的营销系统。

互联网电商渠道以及照明行业o2o模式的兴起，打破行业原有的层级代理模式，降低交易成本，这也对传统行销模式直接带来了冲击和影响。而在这个问题上，雷士没有徘徊或者回避，而是迎头赶上，大力实施o2o战略，希望实现线上线下相得益彰。

电商的发展对照明行业传统店面的冲击确实是存在的，很多产品的营销额都有下降。这也促使雷士着手转型，希望把线上线下这两个优势结合起来，通过线上引流，改变传统营销方式，让传统的店面零售更具有吸引力。“在商业界探讨的关于线上线下结合模式，只有o2o这种模式，也是最靠谱的模式，大家都在试，雷士也在试。”据了解，雷士o2o平台已经在5月15号上线，最先在江苏和山东两省做试点，目前在十一个省、近三十个县市落地，开始全国范围的布局。

王冬雷表示，雷士照明作为照明行业的龙头企业，商业照明一直保持行业领先地位，而家居照明在近两年发展得非常快，发展的速度已经远高于其传统商照产品，这也是雷士未来的一个核心的战略性的发展方向。雷士o2o平台更重要的是解决其零售端的销售，可以说是为其家居照明业务未雨绸缪。

3年内营业面积至少扩大一倍

雷士2014年年报显示，2014年雷士集团维持36个独家区域经销商，独家区域经销商共有3705家专卖店，省会城市覆盖率为100%，地级城市覆盖率为96.5%，县级市或县级城市覆盖率为67.5%，乡镇城市覆盖率为2.7%，较2013年增加406家，主要增加在县级及乡镇城市。除此以外，独家区域经销商还开发了许多展墙展柜及五金网点。

雷士照明遍及全国各省、市、县的渠道营销网络，是行业公认的最具竞争优势的法码。王冬雷仍然十分注重线下渠道的发展。他将未来雷士线下渠道策略归纳为两个方面：拓深和拓宽。“县级的覆盖率现在是67.5%，争取达到90%以上，发达地区的乡镇渠道也争取覆盖到90%以上，发展中地区在观察中，这就是渠道拓深。渠道拓宽有两点，一个是工程渠道，会着力培养更多的工程能力，从产品准备到销售准备，到客户培养。另一个是利用现代o2o技术把3000多家店逐步改造升级，计划在3年之内至少建成1000至1500个的300平米以上的专卖店，把营业面积扩大一倍以上。”王冬雷介绍说。

为了让线下营销网络更加标准化，王冬雷开始筹建 “雷士大学”，除了培训省市级的经销商，更重要的目的是培训雷士线下3000多家店的店长，同时提高o2o线下门店的管控能力和管控水平。

雷士大学目前已经有一个培养大纲，专注几个照明领域的课程，准备3年培养3万人，店长、照明设计、工程总监、经销商老板等均有不同课程。王冬雷表示：“作为一个企业大学怎么做，我们还要多方面去学习，比如说麦当劳大学怎么做的、华为大学怎么做的，向这些成熟的企业大学学习，并结合雷士自身的需求逐步改进。”

今年5月，王冬雷带着他的团队前往英国，出席了世界跳水赛伦敦站的赛事。英国雷士是雷士照明品牌国际化战略实施的一次成功案例。2007年，雷士照明以约10万英镑（当时折合人民币150万元）的价格买下一家已经进入破产清算程序的英国照明企业，成立雷士照明英国分公司（nvc uk）。“得益于中国与英国政府的大力支持，目前英国市场发展势头强劲，也在雷士品牌国际化的进程中积累了一些经验。”王冬雷说，“我相信在未来，如果想要完成既定的目标，雷士一定有若干次在全球范围的战略性并购，这才能达到我们的目标。这是一定会发生的，只是时间的问题。”

王冬雷认为，追溯世界500强的成长历史，基本上都经过若干次大的战略性并购。而在中国，中国品牌的国际化道路比较多样，但能够成功的为数不多，如联想集团，它以纯粹的商业模式走出国门，并购ibm获得渠道，借助ibm品牌开创国际市场，最终在全球打响lenovo品牌。在王冬雷看来，雷士的国际化战略目前的整体方向可能走收购、合并的模式，走联想模式的概率比较大。

必须抢占产业链高端

今年，国家提出了《中国制造2025》，引发了各行业对中国工业4.0的大讨论。一直以来，中国对外就是一种“制造大国、品牌小国”的形象。王冬雷认为，要想改变这种形象，必须要抢占产业链的高端。

“很多国内企业的外贸业务是在产业链的下游的贴牌代工，这也是为什么国家提出工业4.0的原因，为什么国内企业要向创新、向品牌、向渠道转型的原因！我们不能总停留在产业链下游，得做更高端、更有附加值的产品，得有自己的品牌！”王冬雷说。

从小家电代工出口到五年内豪掷60亿元上马led项目，从三番五次到美国硅谷找专家到德豪的第四代倒装芯片“天狼星”实现量产，王冬雷一步一步地向产业链的高端进军。

“我从事制造业20年多年，看着国内制造行业的利润从一个美元到一个人民币，越做越薄。国内的产品虽然说有技术，但产品是在产业链低端的，没有不可逾越的、价值很高的、门槛很高的技术。我们同样在海外经营了很多年，也看着日本、德国、美国的产品卖到全世界。而且卖得非常贵，就是因为他们有我们不会做、做不好的东西。其实最根本的是核心技术，有了核心技术，才可能有品牌，才可能继续扩张全球渠道。技术、品牌、渠道，这三个缺一不可，而技术是核心，而且要自己创造。”

王冬雷曾对媒体说过“欧司朗也罢，ge也罢，在技术层面上并不敢跟我们拍胸脯。”对于德豪雷士的产品核心技术，王冬雷有其自信，他说：“在led领域里面，从最底层的芯片、外延片技术，到照明的技术，德豪雷士可以站在任何一个地方说，我们不输任何人。”

说年轻人的听得懂的话

关注雷士官方平台，就会发现近期其官方微博、微信等新媒体的运营跟以往的风格有很大的不同，由以往严肃官方的形象变成活泼多样的风格。对此，王冬雷表示，目前80后、90后、00后等年轻的消费者，都是与互联网一起成长的，如果要吸引他们的关注，就要用他们的语言、思维去策划品牌营销传播方案，说他们听得懂的话、愿意说的话、愿意听的话。

互联网时代，除了品牌营销需要年轻化，产品也要适应年轻化，而雷士在产品方面也开始在考虑如何吸引年轻消费者的关注。雷士主要是以专业商业照明产品为主，不玩很花哨的东西，但随着消费者的年轻化，随着向家居照明更进一步发展，确实要在品牌内涵、设计理念上都要注意年轻化倾向。“所以我们在建一支新的工业设计队伍，吸收了一些新的、年轻的元素来注入。”王冬雷说。

在前两年，led照明产品刚兴起，受led技术限制、价格过高，市场普及率低等影响，尽管led产品爆发性增长，却导致市场产能过剩的状况；到了2014年，led照明产品成为照明行业发展的主旋律，随着led技术趋向成熟、价格不断下降、市场消费者认可接受度加大，led市场从户外工程应用也开始转向成为室内流通应用，市场普及率大为提高。

据年报显示，随着led照明产品替代传统照明产品的进程加快，led照明产品成为雷士主要的业绩增长点，其led照明产品2014年度实现12.28亿元销售额，同期增长65.8%，取得高增长率。对此，王冬雷表示：“雷士的led增长非常快，去年年底，雷士led占比大概在30%左右，到今年年底将达到或接近 90%。”

加法减法都会做

近期，国际照明企业纷纷分拆瘦身：美国led照明龙头科锐(cree)宣布分拆功率和射频事业部；荷兰照明巨头飞利浦也宣布放弃了oled业务；德国照明大厂欧司朗也宣布计划耗时一年剥离利润率较低的灯具业务。相对于国际巨头们的“减法”，王冬雷则有其自己的判断：未来雷士加法减法都会做。即加法是并购，国内国外都会进行；而减法是对一些非核心业务进行剥离、销售。

作为国内龙头企业，雷士有最好的品牌，最好的渠道，最好的技术，德豪的芯片技术上也已经实现实质性的突破。王冬雷表示：“德豪的芯片未来发展有两个目标，第一步能够打破国际大品牌的垄断，实现技术上的跳跃，第二步就利用领先的技术优势迅速扩大市场，主要是以中国、东南亚、南美市场为主，包括部分欧洲市场，进行较大规模的扩张，把优秀的产品输出去。”

“在国内的整合将顺势而为。”王冬雷说，“目前，国内整个照明行业很散，需要集中。而未来led照明上游会高度垄断，而下游将相对分散。上游现在竞争很激烈，它会逐步形成天然的垄断性，从长远的角度看，它的盈利能力会更强一点，技术含量会更高一些。下游，相对上游来说还是相对分散一些，不会形成全球几家的垄断性品牌，但是会在每一个地区形成集中性的大品牌。这些都需要一个过程，尤其在中国。”

关于集团的未来业务模式，王冬雷早已想透，德豪和雷士已确立“全球前三”的目标，未来将进行产业分工，德豪主攻上游，雷士主攻下游，把这两个企业当成一个企业来看，让它们各自发挥所长，发挥德豪与雷士的上下游协同效应，“因为我们的目标非常清楚，希望能做到全球前三，目前已经是中国行业龙头了，未来会在中国市场深耕，做到更好，但是我们还是要摸索着走出去，去占领全球市场。”

手记

“拼命”王冬雷

在差不多两小时的对话里，谈及王冬雷的工作状况，他说：“我每天工作16个小时。一周7天，一天16小时，除了睡觉，全在工作。”现在互联网流行有一个词“很拼”，王冬雷却说“我一直都很拼，有没有这个词都很拼。”

作为两家上市公司的董事长，王冬雷对属下要求也很严格。据了解，雷士管理层现在能够准时下班的情况已经不常见了，经过“拼命三郎”的“整顿”，下午六点后开会都能把人召集整齐。他认为，作为管理层，为什么获得的比普通员工更多，为什么受到普通员工的尊敬？是因为他们要比别人付出更多，必须带着大家跑，这是根本，也是责任！

对内，王冬雷的管理分工很明确，用人的观点也很鲜明！作为制造型企业，无论雷士还是德豪，所有的用人标准都必须是严谨、勤奋、专注的。不管是80后、90还是00后，必须按行业的逻辑去执行，按工业的逻辑去生产。但对于一些创意部门、营销部门，因为他们的工作是接触消费者，所以应该要说消费者听得懂的话，这些倒可以玩些新花样。

雷士转型o2o的模式已经初步成型，王冬雷把雷士的o2o描述成一个服务型的机构，为经销商们投广告费，拉流量，把客户转给线下实体店，还不收取费用。为了将线下实体店的规模扩大和提升标准，王冬雷已经在着手建立雷士大学，希望通过雷士大学这一专门机构的标准化培训，提高经销商和线下实体店店长的管控能力和水平。

作为浸泡在制造业20多年的企业家，王冬雷对工业4.0看得很透彻：我们应该少追逐一些时髦概念，多研究一些问题的实质。不管是工业4.0、抑或是5.0，实质就是要把传统制造业升级为现代制造业，用智能化、精密加工、无人化，来提高传统产业的竞争力。